Данное письмо пришло обсуждения посетителями нашего форума.

НИИ общественного здоровья и управления здравоохранением
ММА им. И.М. Сеченова

Повышение эффективности управления здравоохранением
на основе стандартов системы менеджмента качества

Повышение эффективности управления здравоохранением является важнейшим фактором улучшения качества, культуры и доступности медицин-ской помощи на основе рационального использования финансовых, материаль-ных и кадровых ресурсов.
Однако в настоящее время в отрасли фактически отсутствуют технологии совершенствования процессов управления. Тем более значимой представляется возможность использования стандартов системы менеджмента качества (СМК) применительно к управленческим процессам. Принципы СМК носят универсаль-ный характер и применимы практически ко всем аспектам менеджмента. Систем-но рассматривая процесс управления лечебно-профилактическим учреждением (ЛПУ) или в целом здравоохранением на муниципальном, региональном или фе-деральном уровнях, всегда можно найти его слабые стороны и разработать кон-кретные предложения по их устранению.
Стандарты серии ИСО-9000 могут быть использованы для совершенство-вания функций планирования, организации, трудовой мотивации и контроля, свя-зующих управленческих процессов (принятия решений и коммуникаций). Особое внимание должно уделяться качеству информационного обеспечения управлен-ческого процесса, которое также возможно стандартизировать на основе СМК. Содержание трех основных стандартов системы менеджмента качества пред-ставлено в табл. 1.

Таблица 1

Описание стандартов системы менеджмента качества
№ Наименование стан-дарта Содержание стандарта
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы ме-неджмента качества. Основные положения и словарь». Принят и введен в действие По-становлением Гос-стандарта России от 15.08.2001 № 332-ст. Представляет собой аутентичный текст междуна-родного стандарта ИСО 9000-2000 «Системы ме-неджмента качества. Основные положения и сло-варь». Описывает основные положения  и восемь основных принципов управления качеством. Уста-навливает терминологию для СМК.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы ме-неджмента качества. Требования». Принят и введен в действие По-становлением Гос-стандарта России от 15.08.2001 № 333-ст. Представляет собой аутентичный текст стандарта ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Требования». Устанавливает минимально необхо-димый набор требований к СМК, которые могут ис-пользоваться для внутреннего применения органи-зациями и для сертификации. Направлен на повы-шение результативности СМК.
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы ме-неджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельно-сти». Принят и введен в действие Постанов-лением Госстандарта России от 15.08.2001 № 334-ст. Представляет собой аутентичный текст стандарта ИСО 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Со-держит рекомендации по более широкому спектру целей СМК, чем ГОСТ Р ИСО 9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности органи-зации, а также ее эффективности и результативно-сти. Рекомендуется для организаций, руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности. По сравнению с ГОСТ Р ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворенность потре-бителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересован-ных сторон и деятельность организации в целом. Содержит методические указания и рекомендации. Не предназначен для сертификации или использо-вания в качестве руководства по внедрению ГОСТ Р ИСО 9001.

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 были разработаны как со-гласованная пара стандартов СМК для дополнения друг друга, но их можно при-менять также и по отдельности. Несмотря на то, что у стандартов различные об-ласти применения, они имеют аналогичную структуру.
Представленные стандарты не содержат конкретных рекомендаций в отно-шении других систем менеджмента, например, таких как менеджмент охраны ок-ружающей среды, профессионального здоровья и безопасности, финансовый ме-неджмент или менеджмент рисков. Однако они позволяют внедрять методы ме-неджмента качества в соответствующие подсистемы менеджмента организации. Таким образом, управление включает менеджмент качества наряду с другими управленческими процессами. Стандарты СМК могут применяться не только в  управлении качеством медицинской помощи, но и лекарственным обеспечением, финансами, материально-техническими и кадровыми ресурсами и т. д.
В настоящей публикации представлены общие подходы к повышению каче-ства управления здравоохранением на основе стандартов СМК. Статья подготов-лена на основе действующих ГОСТов, носящих рекомендательный характер, и авторских комментариев к ним. Вопросы управления качеством медицинской по-мощи, хотя именно они является основной областью применения стандартов СМК, в данной публикации не рассматриваются.

Общие подходы
Стандартизация на основе СМК позволяет унифицировать и усовершенст-вовать большинство процессов управления. Особое внимание должно быть уде-лено наиболее значимым и часто повторяющимся управленческим действиям. Отсутствие стандартизации в области менеджмента ведет к снижению эффектив-ности управления, затруднению формирования у руководителей адаптированных и доказавших свою эффективность стереотипов поведения и мышления, целост-ного восприятия окружающей среды, искаженному восприятию, анализу, интер-претации и использованию управленческой информации.
Стандарты системы менеджмента качества носят универсальный характер и применимы к любым процессам, в т. ч. к процессам управления здравоохране-нием.

Восемь принципов менеджмента качества
В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные по-ложения и словарь» представлены восемь принципов менеджмента качества:
1. Ориентация на потребителя.
2. Лидерство руководителя.
3. Вовлечение работников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к менеджменту.
6. Постоянное улучшение.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип 1. Ориентация на потребителя
В ЛПУ, как и в другой любой организации, помимо конечного потребителя медицинских услуг имеются многочисленные потребители вспомогательных и промежуточных услуг. Например, медицинский работник может являться потреби-телем информации, услуг связи, транспорта, медицинского оборудования, рас-ходных материалов и т. д. Успех деятельности любой организации зависит от по-требителей, как внешних, так и внутренних, поэтому необходимо понимать их те-кущие и прогнозировать будущие потребности, выполнять их требования. Без уче-та и удовлетворения запросов внутренних потребителей в учреждении здраво-охранения неизбежно страдает лечебно-диагностический процесс.

Принцип 2. Лидерство руководителя
Руководители органов управления здравоохранением и ЛПУ должны обес-печивать единство цели и направления деятельности своих организаций. Для это-го следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники мо-гут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Принципы менедж-мента качества используются для:
• разработки и поддержания политики и целей организации в облас-ти качества;
• популяризации политики и целей в области качества во всей орга-низации для повышения осознания, мотивации и вовлечения пер-сонала;
• ориентации на потребителей во всей организации;
• внедрения процессов, позволяющих выполнять требования по-требителей и других заинтересованных сторон и достигать целей в области качества;
• разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии эф-фективной СМК для достижения целей в области качества;
• обеспечения необходимыми ресурсами;
• проведения периодического анализа СМК;
• принятия решений в отношении политики и целей в области каче-ства;
• принятия решений по мерам улучшения СМК.
Указанные задачи СМК в полной мере применимы к процессу управления организацией в целом и отдельными аспектами ее деятельности.

Принцип 3. Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому следует определить их потребности и ожидания, удовлетворенность работой, стремления профессионального роста, что поможет обеспечить наиболее полное вовлечение их в производственный процесс и повышение трудовой мотивации. Улучшение результативности и эффективности управления организацией возможно только через вовлечение работников и их поддержку. Для этого необходимо поощрять активное трудовое поведение и развитие работников посредством:
• планирования и организации профессиональной подготовки и карьеры;
• определения ответственности и полномочий работников;
• разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента вы-полнения процесса и оценивания результатов;
• содействия вовлечению работников в процесс постановки целей и принятия решений;
• признания и справедливого (по мнению самих работников!) возна-граждения;
• содействия открытому многостороннему обмену информацией;
• постоянного анализа потребностей работников;
• создания условий, поощряющих нововведения;
• обеспечения эффективной групповой работы;
• информирования о предложениях и мнениях;
• использования измерений степени удовлетворенности работни-ков;
• выяснения причин прихода работников в организацию и их уволь-нения.
Руководству ЛПУ необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик медицинских и иных услуг. Полномочия должны делегироваться так, чтобы работники приняли на себя ответственность за их выполнение, включая повышение качества трудовых процессов и услуг.

Принцип 4. Процессный подход
Представляет собой мощный методологический инструмент изучения и со-вершенствования деятельности любой организации. Однако на практике его реа-лизация оказывается не таким простым делом. Необходимо рассматривать про-цессный подход как своеобразную технологию моделирования. Желаемый ре-зультат достигается быстрее и эффективнее, когда деятельностью и соответст-вующими ресурсами управляют как процессом.
Лучшие системы управления всегда основаны на системном анализе и оп-тимизации процессов. Эффективный менеджер ищет процессы повсюду. Их при-рода универсальна, поэтому целесообразно использовать единые терминологию, принципы и методы управления процессами, изложенные в рассматриваемых на-ми стандартах СМК. Все они применимы к процессу управления, в т. ч. планиро-вания, организации, мотивации и контролю, принятию управленческих решений, развитию внешних и внутренних коммуникаций, а также информационному обес-печению управленческих действий.
По своей природе все явления представляют собой динамические процес-сы. Часть из них протекает произвольно по своим объективным законам, часть подвержена воздействию со стороны человека. Управляемые процессы в здраво-охранении распространены достаточно широко. Уже само название одного из ос-новных понятий в здравоохранении – «лечебно-диагностический процесс» - под-разумевает применение процессорного подхода в практике оказания медицинской помощи.
Эффективные  руководители органов управления здравоохранением и ЛПУ постоянно стремятся (а главное делают это!) к совершенствованию всех аспектов деятельности подчиненных организаций, не забывая концентрировать свое вни-мание, силы и ресурсы на решении, прежде всего, приоритетных задач. Они четко представляют себе работу своих организаций как систему взаимосвязанных и взаимодействующих динамичных процессов. Их системный подход к управлению направлен на координацию всех аспектов деятельности учреждения.
Любая работа, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы эффективно функциониро-вать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвя-занными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса яв-ляется входом следующего. Систематическая идентификация и менеджмент при-меняемых процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия могут счи-таться «процессным подходом». Для результативного и эффективного функцио-нирования организация должна определить и осуществлять менеджмент много-численных взаимосвязанных видов деятельности. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимо-действии.
На рис. 1 приведена основанная на процессном подходе система менедж-мента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000. Как видно, заинте-ресованные стороны играют главенствующую роль в деятельности организации. Наблюдение за их удовлетворенностью требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий.

   
Рис. 1. (см. ниже)
Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.*
*Источник: ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования».

Стандарты СМК ориентируют на применение «процессного подхода» с це-лью повышения удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований. Для более эффективного управления процессами составляют план, включающий следующие разделы:
• требования к входу и выходу (например, стандарты оказания медицин-ской помощи, спецификации и ресурсы);
• виды деятельности (подпроцессы) внутри процессов;
• верификацию  и валидацию  процессов и продукции (медицинских и иных услуг);
• анализ процесса, в т. ч. его надежности;
• определение, оценку и уменьшение рисков;
• корректирующие и предупреждающие действия;
• возможности и действия по улучшению процессов;
• управление изменениями, относящимися к процессам и продукции (услу-гам).
Примерами вспомогательных процессов управления здравоохранением в целом или отдельным ЛПУ могут являться:
• управление информацией;
• управление персоналом, включая профессиональную подготовку меди-цинских работников;
• финансовый менеджмент;
• управление материально-техническими ресурсами;
• - управление маркетингом медицинских услуг;
• управление лекарственным обеспечением и т. д.
Применительно непосредственно к менеджменту можно рассматривать взаимосвязанные процессы планирования, организации, мотивации и контроля, принятия решений, информационного обеспечения, коммуникаций. Выходы про-цесса управления здесь также должны учитывать потребности и ожидания внеш-них и внутренних потребителей и других заинтересованных сторон.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту
Один из наиболее старых и в то же время недооцененных подходов к управлению здравоохранением. В его основе лежит теория систем. При систем-ном подходе здравоохранение рассматривается как открытая динамическая сис-тема, состоящая из взаимосвязанных частей (подсистем), оказывающих влияние на вышестоящую систему, и сами подверженные ее влиянию. Если любая часть системы, особенно такой сложной как здравоохранение, функционирует неэффек-тивно, то она оказывает негативное влияние не только на деятельность системы в целом, но и на отдельные составляющие  ее части, что может еще больше усугу-бить ситуацию. Значимость отдельных частей системы различна. Улучшение ра-боты ее критических составляющих (узкого места), часто не требующее значи-тельных ресурсов, может значительно повысить ее эффективность в целом. Од-нако всегда следует помнить, что система не является простой суммой свойств входящих в нее частей, а обладает новыми системными качествами.
Объективная необходимость применения системного подхода определяет-ся увеличением и усложнением внешних и внутренних связей системы здраво-охранения, а также динамичностью развития и неопределенностью окружающей социально-экономической среды. В основе традиционного подхода к управлению лежала уверенность в том, что для эффективного руководства достаточно распо-лагать информацией о состоянии здоровья населения и основных влияющих на него факторов, а также материальных, финансовых, кадровых ресурсах отрасли и основных показателях деятельности учреждений здравоохранения. На основе этого принимались управленческие решения по его развитию.
При системном же подходе вначале определяется вышестоящая система, изучаются ее свойства и закономерности развития, и только потом переходят к анализу нижестоящей системы (подсистемы) с учетом влияния вышестоящей. Та-ким образом, здравоохранение рассматривается как единая система, состоящая из отдельных взаимосвязанных подсистем, и как часть системы более высокого уровня, в качестве которой можно рассматривать социально-экономическую сис-тему страны, которая в свою очередь является частью мировой системы.
Интеграционные процессы, глобализация экономики, новые технологии, ми-грация населения, загрязнение окружающей среды, бедность и низкий уровень развития здравоохранения многих развивающихся стран, войны, национальные и политические конфликты, изменения духовной среды и образа жизни самым не-посредственным образом затронули систему российского здравоохранения. В ка-честве примера можно привести эпидемию СПИДа, занесенного в нашу страну извне.
Одним из направлений системного подхода стала теория ограничений, сформулированная и пропагандируемая Э. Голдраттом. По его мнению, препят-ствия, которые ограничивают возможности эффективного функционирования практически любой системы (он их называет системными ограничениями или уз-кими местами), можно разделить на 2 группы.
Во-первых, это узкие места, которые не позволяют увеличить производи-тельность и качество труда на отдельных участках.
Во-вторых, это стереотипы и убеждения в области управления, которые никто не ставит под сомнение (причем именно последние составляют 90-95% об-щего объема ограничений). Задача руководителя найти узкое место системы и расширить его. Вот как описывается применение теории ограничений в лечебном учреждении Milton Keynes Hospital. Эта больница средних размеров считалась са-мой неблагополучной в Англии: соблюдение установленных стандартов приема больных было для нее редкостью. Так, плановой операции пациенту приходилось дожидаться в течение полутора лет, а приема у специалиста – месяц. «Мы сосре-доточились на времени, которое пациент проводил в отделении скорой помощи с момента поступления и до того как покинуть отделение одним из трех способов: вернуться домой, быть госпитализированным в стационар или быть отправлен-ным в морг» – рассказывает Голдратт. Узким местом в госпитале оказалось от-сутствие системы приоритетов для ключевых показателей: сколько времени паци-ент уже ждет в отделении и сколько времени предположительно уйдет на оказа-ние помощи. В результате многие пациенты оставались в отделении скорой по-мощи дольше установленных стандартом 4 ч. Оказалось, что анализы крови из отделения скорой помощи при отправке в лабораторию не имели приоритета пе-ред анализами крови из других отделений. А ведь ряд тестов требует длительного времени для обработки и получения результатов. Так что, помимо ожидания ме-дицинской помощи, пациент был вынужден сверх того еще и ждать результаты анализа.
Сегодня, когда пациент поступает в отделение скорой помощи, первое, что выясняет персонал, – нужно ли ему делать анализ крови. И если нужно, то делают это сразу. Ничего сложного. Столь же простыми и понятными были и последую-щие изменения. Через год после начала проекта внедрения теории ограничений Milton Keynes Hospital был признан лучшей больницей Великобритании. Причем этот результат достигнут без увеличения штата врачей и сестер.
Теория ограничений предлагает сконцентрировать усилия и имеющиеся ре-сурсы на основных узких местах системы. Это особенно актуально для российско-го здравоохранения с его хроническим недофинансированием и слабой матери-ально-технической базой. Узкое место можно найти и в системе формирования общественного здоровья, где различные заболевания имеют различный вес в структуре смертности, инвалидности, потерь трудового потенциала и т. д. Соглас-но теории ограничений, как только узкое звено перестает быть самым слабым звеном системы, вместо него появится какое-то другое. Соответственно, для бо-лее качественного повышения эффективности деятельности системы требуются комплексные подходы. Снижение уровня смертности от сердечно-сосудистой па-тологии неизбежно приведет к повышению смертности от онкологических заболе-ваний, т. к. потенциальные онкологические больные будут доживать до возникно-вения рака. Тем старше поколение, тем менее эффективны вложения в сохране-ние его здоровья. Есть ли смысл расширять узкое место, если на смену одного ог-раничителя приходит другой с практически такими же качественными характери-стиками? Наиболее целесообразным представляется направлять усилия и имею-щиеся ограниченные ресурсы здравоохранения на решение проблем, имеющих в современных условиях наибольшее социально-экономическое и медицинское значение.
Достаточно сложные внутренние и внешние взаимодействия в системах финансирования здравоохранения, организации и качества медицинской помощи, лекарственного обеспечения и т. д., но это темы отдельных публикаций.
Системный подход к управлению здравоохранением является основой ин-тегрирования в одно целое других управленческих теорий. Его практическая реа-лизация требует времени, подготовки соответствующих методических рекоменда-ций по различным аспектам управленческого труда, включая количественные ме-тоды исследования и моделирования систем в здравоохранении, изменения про-грамм обучения, информационного обеспечения управленческого процесса, а главное - перестройки мышления руководителей.

Принцип 6. Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации следует рассматривать как ее неизменную, но практически недостижимую цель (нет предела совершенст-ва!). Повышение результативности и эффективности невозможно без непрекра-щающейся оптимизации системы управления в ответ на изменения внешней и внутренней среды организации на основе системного анализа поступающих дан-ных, разработки корректирующих и предупреждающих действий, которые необхо-димо предпринимать с целью совершенствования управленческих алгоритмов для повторяемых процессов, устранения причин возникающих проблем (несоот-ветствия) и предупреждения повторного их возникновения. Для этого должна быть разработана документированная процедура, включающая:
• анализ несоответствий;
• установление причин несоответствий;
• оценивание необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
• разработку и осуществление необходимых действий;
• анализ эффективности предпринятых корректирующих действий.
Имеются 2 основных подхода к проведению постоянного улучшения про-цессов:
1) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению суще-ствующих процессов (перепроектирование существующих про-цессов), или внедрению новых процессов;
2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводи-мая в рамках существующих процессов.
Постоянное улучшение процессов включает в себя:
• определение проблем и причин несоответствия;
• оценку результативности и эффективности существующего про-цесса; сбор и анализ данных для выявления основных проблем; выбор конкретной проблемы и постановка задач по ее решению;
• анализ альтернативных решений проблемы, выбор и практиче-ское использование лучшего управленческого решения, устра-няющее первопричины проблемы и предотвращающее ее по-вторное возникновение;
• оценку последствий практической реализации решения: пробле-ма и ее первопричины должны быть устранены или их воздейст-вия уменьшены;
• внедрение и стандартизацию нового решения. Старый процесс заменяется улучшенным, предотвращая повторное возникнове-ние проблемы и ее первопричин;
• оценку результативности и эффективности процесса после за-вершения действий по улучшению.
Процесс улучшения повторяется применительно к оставшимся нерешенным проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на объективном анализе данных и правильной их интерпретации руководителями. Достижения в области когнитив-ной психологии  позволяют по-новому взглянуть на многие современные пробле-мы управления. Именно когнитивная психология объясняет, почему принятие управленческих решений является далеко не рациональным процессом и почему руководители в первую очередь воспринимают и усваивают информацию, под-тверждающую их собственные установки , и игнорируют факты им противореча-щие?
Важнейшим практическим направлением когнитивной психологии в области менеджмента является совершенствование мыслительных процессов руководи-телей, борьба с их иллюзорным мышлением, повышение качества и эффективно-сти коммуникаций, в частности информационного обеспечения процесса управле-ния с точки зрения особенностей восприятия и интерпретации данных.
Эффективность управления во многом зависит от набора стереотипов по-ведения и мышления руководителя, сформированных на основе практического опыта и полученного образования, позволяющих принимать решения быстро, не затрачивая значительных когнитивных ресурсов. При этом постоянно оправды-вающая себя схема принятия решения становится все более невосприимчивой к новым фактам и аргументам. Проблема состоит в том, чтобы при изменении си-туации иметь силы и желание отказаться от устаревших установок.
Один из основных постулатов когнитивной психологии гласит, что поведе-ние, мысли и эмоции человека зависят не от объективной реальности, а от ее субъективной интерпретации на основе имеющихся установок. Поэтому необхо-димо понять, как руководители и их подчиненные воспринимают окружающий мир, как их установки влияют на процессы обработки и интерпретации информации, принятие и исполнение управленческих решений, на их поведение, мысли, эмо-ции.
Руководитель принимает решения с помощью понятийных систем и сло-жившихся схем мышления, которые он пытается приспособить к окружающей действительности. Человеческий мозг не в состоянии обработать весь поступаю-щий объем информации об окружающем мире. Это заставляет людей прибегать к мыслительным упрощениям – определенным схемам восприятия, обработки, ор-ганизации и интерпретации информации. Последние в значительной мере опре-деляют, какую информацию мы замечаем, запоминаем и осмысливаем. К сожале-нию, не всегда эти ментальные структуры адекватны объективной реальности.
С точки зрения когнитивной психологии для изучения процесса управления более важно исследовать не объективные свойства окружающего мира, а то, как люди его воспринимают и интерпретируют. Поведение человека, в т. ч. принятие управленческих решений, определяется его прогнозом будущего, а прогноз – ин-терпретацией воспринятой информации на основе имеющихся установок. Следу-ет еще раз подчеркнуть – не информацией, а ее интерпретацией. А интерпрета-ция – дело сугубо индивидуальное, основанное на прежнем опыте и особенностях восприятия ситуации. Люди конструируют в своем сознании окружающую дейст-вительность, исходя из своих индивидуальных установок. Таким образом, объек-тивную реальность каждый человек трактует по-разному. Как правило, люди иска-жают информацию так, чтобы она соответствовала их установкам. Поэтому они слишком часто:
• готовы собирать факты в пользу своих уже сформировавшихся умозаключений и пренебрегать данными, противоречащими им;
• неспособны применять одни и те же критерии в сходных ситуаци-ях;
• неспособны изменять собственное мнение при появлении новых фактов;
• склонны полагаться на легко восстанавливаемые в памяти собы-тия в ущерб другой относящейся к делу информации. Произо-шедшие в последний момент или эмоционально окрашенные со-бытия у них доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса, игнорируются или вообще забываются;
• склонны воспринимать окружающий и свой внутренний мир сквозь призму собственной позиции или жизненного опыта;
• склонны к внутренней убежденности в очевидности неких схем и (или) причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой;
• подвержены чрезмерному влиянию первоначальной информации, которая оценивается как наиболее весомая;
• склонны приписывать успех своему умению, а неудачу объяснять невезением или чьей-то (не своей!) ошибкой, что не позволяет че-ловеку извлекать уроки и осознавать собственные ошибки.
Желательный для человека исход влияет на его прогноз развития событий. Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к неправильным прогнозам.
Все указанные особенности обработки информации в полной мере присущи и руководителям органов управления здравоохранением и ЛПУ. Как и все люди, они сознательно или неосознанно используют свои сложившиеся установки в це-лях упрощения окружающей действительности для вынесения суждений и приня-тия решений, особенно в условиях стресса, избытка или недостатка информации. Кстати, широко распространенное мнение о том, что чем больше информации у руководителя, тем более взвешенное решение он принимает, не находит эмпири-ческого подтверждения. Увеличение объема информации просто усиливает его убежденность в своей правоте, как правило, не влияя на качество решения. Кроме того, информация, противоречащая или несоответствующая сложившимся уста-новкам, может просто перестать восприниматься или неадекватно истолковы-ваться, т.к. для изменения и приведения когнитивных структур в соответствие с новыми данными требуются мотивация мыслительных усилий.
Тем не менее, абстрагируясь от психологических особенностей руководите-лей в сфере восприятия и обработки информации, можно утверждать, что форма-лизация многих управленческих процессов в здравоохранении все-таки возможна. Особенно это касается управления технологическими процессами оказания меди-цинской помощи. Для этого требуется системный анализ и измерение количест-венных данных для принятия решений, основанных на фактах. Руководителям ор-ганов управления здравоохранением и ЛПУ следует обеспечивать эффективное измерение, сбор и валидацию данных при выявлении и максимально возможном устранении рассмотренных выше последствий психологических особенностей восприятия и интерпретации информации, чтобы убедиться в результативной ра-боте организации и удовлетворенности заинтересованных сторон. Эта процедура включает анализ целей и  адекватности их количественного и качественного из-мерения, а также использование этих данных для повышения эффективности деятельности учреждений здравоохранения.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организа-ции. Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции (ус-луг) установленным требованиям к закупкам. Она должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию (предоставлять ус-луги) в соответствии со своими требованиями. Должны быть разработаны крите-рии отбора, оценки и повторной оценки. Документирование результатов оценива-ния и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должно произво-диться в соответствии с утвержденными правилами.
Оценка внешних поставщиков для учреждений здравоохранения включает качество и ассортимент приобретаемых товаров (услуг), удобство и соблюдение сроков доставки, надежность, соблюдение финансовой дисциплины.
При установлении партнерских отношений следует:
• определить основных поставщиков и другие организации в качест-ве потенциальных партнеров;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий потребителей;
• совместно достичь четкого понимания потребностей и ожиданий партнеров;
• поставить цели, обеспечивающие возможности постоянного парт-нерства.

Заключение
Основные проблемы внедрения новых или адаптированных подходов к управлению здравоохранением носят психологический характер и определяются сложившимися стереотипами и убеждениями, крайне толерантными к изменени-ям. Именно поэтому методы управления здравоохранением должны быть доступ-ны для восприятия и внутреннего личностного принятия на основе формирования новых установок в сознании руководителей. Речь идет о новых мыслительных когнитивных процессах, новом восприятии окружающей действительности и соз-дании определенных мыслительных алгоритмов ментальных процессов на основе логики и не слишком сложных математических моделей, направленных на струк-туризацию и упрощение наиболее часто встречающихся проблем.
Рассмотренные в статье подходы к управлению здравоохранением на ос-нове СМК эффективны как для оперативного, так и стратегического менеджмента, и охватывают все функции руководителя: планирование, организацию, мотивацию и контроль при повышении роли принятия решений и коммуникаций. Они приме-нимы при управлении любыми системами в здравоохранении, будь то качество медицинской помощи, повышение экономической эффективности ее оказания или обеспечение лекарственными средствами и медицинским оборудованием. Имен-но универсальность делает их применение столь эффективными в повседневной управленческой практике и является основой дальнейшего развития теории от-раслевого менеджмента. Не надо забывать правило Парето применительно к управлению: 80% успеха руководителя приносит 20% его ключевых знаний и на-выков. Поэтому в настоящее время приоритетной задачей является структуриза-ция и внедрение в практику менеджмента и обучения именно этих ключевых тех-нологий управления здравоохранением, способных дать серьезную социально-экономическую отдачу уже в ближайшем будущем. Предлагаемые новые или адаптированные подходы к управлению здравоохранением не застывший свод принципов и правил менеджмента. Главное здесь изменение способа мышления руководителя с целью формирования новых универсальных установок к решению управленческих проблем.